Không phải lúc nào mọi người cũng kỳ vọng chúng ta thành công. Có thể sếp của bạn không nghĩ rằng bạn có đủ kỹ năng để lãnh đạo một dự án. Hoặc một nhà đầu tư nói với bạn rằng ý tưởng của bạn khó có thể thành công. Hoặc các nhà phân tích mong đợi công ty của bạn sẽ ra mắt công chúng vào quý tới.

Điều gì xảy ra khi chúng ta nghĩ rằng người khác mong đợi chúng ta thất bại? Nghiên cứu của tôi đã chỉ ra rằng những “kỳ vọng thua cuộc” này có thể thúc đẩy mọi người cố gắng chứng minh những người khác, đặc biệt là những người mà họ cho là kém tin cậy và sai lầm – do đó khiến họ thể hiện tốt hơn.

Trong một nghiên cứu, tôi đã khảo sát 371 nhân viên tại một công ty đóng gói hàng tiêu dùng có trụ sở tại Hoa Kỳ và hỏi họ xem họ bị người khác coi là thất bại ở mức độ nào. Sau bảy tuần, người giám sát của họ đã đánh giá hiệu suất của họ. Tôi thấy rằng kỳ vọng trải qua thất bại là một yếu tố dự báo đáng kể về hiệu suất ngay cả sau khi kiểm soát kỳ vọng thành công của chính nhân viên. Nói cách khác, những người tin rằng người khác không mong đợi họ thành công có nhiều khả năng nhận được đánh giá hiệu suất cao hơn từ người giám sát của họ.

Những kết quả này thiết lập mối quan hệ tích cực giữa kỳ vọng của người thua cuộc và hiệu suất công việc trong một công ty. Để đánh giá quan hệ nhân quả trong một môi trường được kiểm soát chặt chẽ hơn, tôi đã tiến hành một thử nghiệm tiếp theo với 330 nhân viên trực tuyến, yêu cầu họ hoàn thành một nhiệm vụ máy tính liên quan đến các vòng tròn chuyển động nhanh. Họ được thông báo rằng ai đó đang quan sát hiệu suất của họ trong nhiệm vụ. Sau khi những người tham gia thực hiện phần thực hành kéo dài 15 giây, họ nhận được một trong ba thông điệp từ người quan sát: hoàn thành với kỳ vọng thua cuộc, kỳ vọng cao hoặc kỳ vọng trung lập; họ không hề hay biết, kỳ vọng được chỉ định ngẫu nhiên cho họ. Sau đó, những người tham gia thực hiện nhiệm vụ kéo dài năm phút và cần nỗ lực và tập trung để hoàn thành một cách hiệu quả. Tôi nhận thấy rằng những người có kỳ vọng thấp thực hiện tốt nhất—làm tốt hơn những người có kỳ vọng cao hoặc trung tính.

Tại sao những người có kỳ vọng thấp lại làm việc tốt hơn? Tất nhiên có vô số câu chuyện thành công của những kẻ thua cuộc. Hãy nghĩ về những doanh nhân tạo ra những công ty trị giá hàng tỷ đô la từ nhà để xe của họ, hoặc những vận động viên vượt trội so với những đối thủ tài năng hơn của họ. Một chủ đề lặp đi lặp lại trong những câu chuyện này là mong muốn chứng minh người khác sai. Ví dụ, vận động viên ba lần giành huy chương vàng thể dục dụng cụ Olympic Aly Raisman đã nhấn mạnh động lực này sau khi các nhà bình luận cho rằng cô ấy đã quá già để thành công tại Thế vận hội vừa qua (mà cô ấy đã làm được): Mong đợi, và không phải là điều dễ dàng thực hiện sau khi bạn nghỉ một năm hoặc trở thành vận động viên Olympic thứ 2 hoặc trở thành “bà nội” hay bất cứ điều gì họ muốn nói. Vì vậy, tôi rất vui vì đã chứng minh được mọi người đã sai”, cô nói.

Để xem liệu động cơ chứng minh người khác sai có giải thích được tại sao những người thua cuộc lại thành công hơn hay không, tôi đã tiến hành một thí nghiệm khác tại một trường kinh doanh với 156 sinh viên hoàn thành một mô phỏng đàm phán. Trước khi họ bắt đầu đàm phán, nhóm của tôi nói với họ rằng các nhà nghiên cứu đã đưa ra dự đoán về khả năng đàm phán hiệu quả của họ. Một lần nữa, chúng tôi đặt cho họ những kỳ vọng thấp, cao hoặc trung lập một cách ngẫu nhiên cho đến khi họ sẵn sàng đàm phán với phía bên kia. Sau cuộc đàm phán, chúng tôi hỏi họ những câu hỏi về mong muốn chứng minh người khác sai, sự tự tin và sự tự tin của họ.

Phù hợp với nghiên cứu trước đây của tôi, tôi nhận thấy rằng những người có kỳ vọng thua cuộc thực hiện tốt hơn những người có kỳ vọng cao hoặc trung tính. Hơn nữa, tôi nhận thấy rằng, trái ngược với việc có được sự tự tin hơn hoặc kỳ vọng vững chắc hơn, mong muốn chứng minh người khác sai đã giải thích lý do tại sao những người trải qua những kỳ vọng không thành công lại thể hiện tốt hơn.

Tất nhiên, không phải lúc nào thất bại cũng chuyển thành thành công. Cũng có nhiều ví dụ về những người không vượt qua được những kỳ vọng thấp mà người khác đặt ra cho họ. Vậy khi nào ở thế bất lợi dẫn đến thành công hay thất bại?

Tôi tự hỏi liệu nó có liên quan gì đến cách chúng ta nhìn nhận những người đặt kỳ vọng vào chúng ta hay không. Ví dụ, chúng ta có thể chỉ muốn chứng minh người khác sai nếu ngay từ đầu chúng ta không tin ý kiến ​​của họ.

Tôi đã tiến hành một nghiên cứu tổng thể về 589 nhân viên trực tuyến để tìm hiểu xem ai đó có đáng tin cậy hay không. Hiệu suất của họ được hình thành khi những kỳ vọng thấp của họ nâng cao thay vì làm giảm hiệu suất của những người khác . Trong nghiên cứu này, tôi chạy lại nhiệm vụ máy tính là nhấp vào mục tiêu, nhưng với một thay đổi: Trước khi những người tham gia nhận được sự chỉ định ngẫu nhiên về những kỳ vọng thấp, cao hoặc trung tính, họ cũng được chỉ định ngẫu nhiên những câu hỏi về mức độ đáng tin cậy của những người quan sát. thông tin. Cụ thể, những người tham gia trong điều kiện có độ tin cậy cao đọc được rằng người quan sát đã thực hiện tốt nhiệm vụ tương tự và có thành tích tốt trong việc dự đoán hiệu suất của những người khác.Trong điều kiện có độ tin cậy thấp, những người tham gia đọc được rằng người quan sát thể hiện kém và thường không chính xác về người khác.

Kết quả ủng hộ dự đoán của tôi: Kỳ vọng của người thua cuộc chỉ cải thiện hiệu suất khi nhận thức cảm tính của người quan sát thấp. Trái ngược với những gì tôi nghĩ, những người thua cuộc từ những người quan sát kém tin cậy hơn và đáng tin cậy hơn thúc đẩy nhân viên nỗ lực chứng minh những người khác sai. Nhưng động lực này chỉ chuyển thành hiệu suất tốt hơn khi đối mặt với những người quan sát kém tin cậy hơn, và nó phản tác dụng khi nó đến từ những người quan sát đáng tin cậy hơn.

Có vẻ như những người cố gắng chứng minh những sai lầm có độ tin cậy cao có thể đã nảy sinh cảm giác lo lắng làm suy yếu hiệu suất sau này. Ngược lại, những người nhận được kỳ vọng thất bại từ những người quan sát kém tin cậy hơn có thể khai thác mong muốn chứng minh người khác sai về nhiệm vụ và thực hiện nó thành công.

Những kết quả này có nghĩa là các nhà lãnh đạo nên đặt kỳ vọng thấp cho nhóm của họ để cố gắng cải thiện hiệu suất? dĩ nhiên là không. Nhưng họ sẽ đưa ra một số điều cần ghi nhớ khi bạn đang cố gắng thúc đẩy bản thân hoặc nhóm của mình.

Đầu tiên, hãy xây dựng sự tự tin của bản thân bằng cách xác định các kỹ năng và phẩm chất sẽ giúp bạn thành công. Trong tất cả các nghiên cứu của tôi, các cá nhân đều có mức độ tự tin cần thiết và duy trì nó mặc dù trải qua những kỳ vọng thất bại. Là một nhà lãnh đạo, điều quan trọng cần biết là bạn tin rằng nhân viên của họ có tiềm năng thành công, ngay cả khi những người khác thì không. Một cách là xây dựng sự tự tin của họ và tạo điều kiện cho họ thành công bằng cách cung cấp các nguồn lực và đào tạo.

Thứ hai, nếu bạn muốn duy trì động lực khi đối mặt với những kỳ vọng của kẻ thua cuộc, bạn cần xem xét lý do tại sao những kỳ vọng đó không đáng tin cậy. Xem xét lý do tại sao những người quan sát coi bạn là kẻ thất bại có thể không có một bức tranh chính xác về hiệu quả hoặc thành công của bạn. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn muốn đảm bảo rằng nhân viên của mình biết rằng bạn không thể dựa vào những kỳ vọng thấp của mọi người. Bạn thậm chí có thể làm giảm uy tín của họ bằng cách chỉ ra những sai lầm mà họ đã làm trong quá khứ.

Thứ ba, điều quan trọng là phải nhận ra rằng cố gắng chứng minh người khác sai là con dao hai lưỡi. Những kẻ thua cuộc truyền cảm hứng cho mong muốn chứng minh những người khác, nhưng liệu động lực này cải thiện hay làm giảm hiệu suất phụ thuộc vào mức độ đáng tin cậy mà chúng ta nghĩ về người quan sát. Khi có sẵn những người quan sát đáng tin cậy, việc tập trung vào việc chứng minh người khác sai có thể phá hoại thành tích của kẻ thua cuộc—họ có thể quá lo lắng. Các nhà lãnh đạo, nếu bạn muốn nhân viên dưới quyền của mình thành công ở nơi mà độ tin cậy được mong đợi, thì việc tập trung vào việc chứng minh người khác sai có thể là chưa đủ; bạn cũng có thể cần thực hiện các bước để đảm bảo rằng việc chứng minh người khác sai không gây ra lo lắng hoặc sao nhãng khỏi việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. tay Sự chú ý cần thiết cho nhiệm vụ. Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng đánh giá lại sự lo lắng như sự phấn khích, chuẩn bị cho những thất bại tiềm ẩn hoặc phát triển thói quen trước khi thực hiện có thể giúp quản lý sự lo lắng đôi khi có thể gây ra cho nhân viên việc chứng minh người khác sai.

Thế giới của chúng ta đầy rẫy những câu chuyện hay về cảm giác thành công của kẻ dưới cơ. Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng nhiều người có thể thành công hơn khi họ nhận thấy người khác nghĩ rằng họ là kẻ thất bại—nếu họ nhận thấy người khác kém tin cậy hơn và khiến họ biện minh cho những động cơ sai lầm của mình để đạt được thành tích tốt hơn.

.